在将近两个小时的演讲里，陈春花不时地用纸巾擦额头上的汗。12月2日上午，由《中国企业家》杂志主办的2018（第十七届）中国企业家领袖年会专门有一场由北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院院长陈春花主讲的管理论坛，为与会的企业家们奉献了一场精彩的演讲。

陈春花曾经担任过新希望六和股份有限公司联席董事长以及首席执行官，在学界和商界都取得过卓越的成就，是当今中国最有影响力的管理学者之一。在这场名为“快速成长期的管理变革”的论坛上，她告诫企业家们，今天的组织管理正变得更加复杂、价值更加多元、更加网络化，管理者像过去一样仅仅做好计划、组织、领导、控制这些传统的工作是远远不够的，必须还有在此基础上做好变革管理、知识管理跟重塑领导力这三件事情，这样才能成功应对这些快速的变化。

以下是陈春花的演讲摘录：

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今天我给大家讲讲快速成长期的管理变革。快速成长期应该有几个特点，第一个特点就是企业的成长速度是非常快的，这里面包括人员的增长、规模的增长以及市场机会的增长。第二个特点就是外部大环境的变化速度也是非常快的，这样一个快速变化的环境就会导致我们对管理的要求也更高了。

阿里巴巴在双十一之后宣布了它的结构调整，而在此之前京东和腾讯都做出了类似的举措。很多人就此问我：“这是不是一件很大的事情？”我的回答是：“这其实是一件很普通的事情。”因为，当外部的环境变化非常快的时候，组织结构的调整也必须非常快地变化，你的结构不变没有办法应对外部快速的变化。

第三个快速成长期的特点其实跟一些新兴行业出现的速度有关系。以前我们在做整个企业战略的时候，其实不太讨论时间这个概念，我们一般会讨论产业边界，讨论企业的核心能力、内部资源，讨论顾客的需求、竞争对手、上下游供应链等等。但是今天我们仅仅讨论这些东西是不够的，还必须要加一个东西，那个东西叫做时间轴，也就是你得把时间放上去。为什么要把时间放上去？因为我们几乎每一个行业在今天好像都被重新定义了。比如说我们以前讲新零售，可能比较多的是强调货品齐全、客流充足、最好的商圈、合理的价格，但是今天讲新零售，最重要的是讲配送，就是我买的东西什么时候给我送到，时间轴就进来了，也就是说你会看到理解零售的逻辑变了。

我们今天看学习也是一样。我们之前在讲学习的时候，一定要求需要一个空间，然后有一个场景，我们就来学习，你以前学很多东西可能很久都不用，但是今天你需要学习的一个很重要要求就是，你在干中学，学中干。所以，时间轴是加入到我们的每一个领域，每一个功能里面。在每一个领域和功能当中加入时间轴的时候，我们也可以把它称之为快速成长。

这个“快速成长期”我用三个维度来给大家解释一下：一是企业本身无论是人数、规模还是所面对的市场机会，增长的速度都变了。二是外部环境的变化速度非常快。三是在各个领域，都必须把时间轴放进去。如果你不能从这三个角度去理解快速成长，你可能就会因此变得很被动。

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以这三个维度作为背景，我们今天就来看看管理变革到底要做什么。

今天的组织管理遇到的最大的不同是有三个变化。一个变化叫做复杂性，即变化变得更加复杂；第二是价值越来越多元。我举个小小的例子，很多管理者告诉我，组织里的90后很难管理。为什么？因为他的价值观跟你不一样。比如有我们认为加班很正常，我们认为一辈子很努力地工作很正常，但他们认为：一辈子只是努力工作，你这一生就白过了。这时候你会发现你们的价值观是完全不一样的，价值是越来越多元。

我曾经在一个行业里面，他们说企业的产品质量好很重要，只要质量好人家就会买单。结果后来他们发现在市场上年轻人不关心这个，他更关心哪个东西好看，好看的东西就买单，排在第一位是好看而不是质量。这时候，你就会发现价值观是不一样的。

所以，今天我们遇到的第二个挑战称之为价值多元化。这对年纪稍微大一点的人来说，挑战是非常大的，为什么？因为他打破了很多认知的底线，你认为正确的东西他漠不关心，你认为非常紧张的事情在他看来无所谓，这时候价值之间的冲突实际上是非常明显的。可是大家记住，未来是他们的，所以要改变的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我说，你能不能教我一下把年轻人调整过来。我说你得调过去跟他一致，因为你是将被淘汰的那一个，他是活得比你长的那一个，你得接受他的价值往那边走。

价值越来越多元会带来带来另外一个变化，就是组织变得越来越网络化。我刚才提到的三大互联网企业以及其他一些新兴企业在不断地调整自己的组织结构的时候，大家很紧张，我就讲很正常，因为这些企业越来越变得网络化，它内部的所有结构也因此必须要动态，你不能动态地设计你的结构就无法适应环境的变化，这是我们看到的三个根本性的变化。

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这个变化意味着什么？这个变化意味着传统管理的四种职能解决不了今天所遇到的难题。在传统管理当中，最重要的是计划、组织、领导、控制这四个职能。为什么这些职能无法解决今天的难题呢？

计划是什么？计划是解决资源与目标之间的关系，也就是说计划是解决如何为目标找资源的问题，如果你能够为你的目标找到资源，目标一定会实现。计划就是为目标寻找资源的一系列行动。

组织是什么？组织是为每一个责任安排权力，也就是说它是在解决权力与责任的关系。组织管理如果做得不够好的话，你会发现有责任的人没权力，有权力的人不用负责任，这就是组织管理最糟糕的地方。事实上真的很多企业就是这么糟糕，你会发现它所有的权力都集中在二线，集中在高层，但是高层可能没有卖过一个产品、见过一个顾客。职能部门没有到一线去走过，但是它说了算，它评价一线、评估一线甚至分配组织的资源。在公司里面如果让财务和人事权力最大，但是这两个部门不会直接产生绩效，但是他们却有权力评价任何一个业务单元，这说明你的组织管理出问题。

什么叫做领导？领导是一个职能，这个职能最主要的就是让所有的人都能发挥作用。如果说组织里面只有一部分人能够发挥作用，大部分人不能发挥作用，那肯定是领导的职能不对。为什么一部分人发挥作用，大部分人不发挥作用呢？原因就在于你发挥领导职责的时候只能用你习惯用的人，不习惯用的人你不能用，这就变成你没有人了。所以很多领导人跟我说我怎么培养不出来人？我说你肯定培养不出来，因为你只相信一、两个人。如果只相信一、两个人，绝大部分人就会被灭掉放弃掉，你信的这两个人因为过度的信任，就要想办法让周边的人都无法发展，因为他们得保护他们自己。最后，你会发现这个公司你成了“光杆司令”，其实你已经不了解公司了。所以在讲领导职责的时候，我希望你能够让所有人都有机会发挥作用，不是只用一、两个人。

什么叫控制？控制就是讲公司要有标准，然后这个标准是可以执行的。

为目标寻找资源、让责任配上权力，让每个人可以发挥作用，然后让公司有共同遵循的标准，这是我们讲的管理四大职能。

从基础的管理上来讲，把四大职能做了你的管理应该是很好的，但是为什么今天告诉你这个不完全够，就是前面我说的三个变化。如果我们只做这四个职能的时候，你会看到里面有些东西没有碰到。我们今天的很多目标本身就是不确定的，因为它本来就是要变的。如果你现在做年度计划，你是很难从头到尾贯穿到底的，所以我们常常要求季度动态调整。以前不会，以前做年度计划一年做到底就行了，现在要求你每个季度回馈，每个季度滚动检查，然后实事求是地来调整，这时候你就会发现目标是个动态，这是第一个概念变了。

第二个概念，我们今天看责任和权力之间，如果把他固化掉，那么这个人的创造力就被约束了，因为他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就会有新的惊喜和创造力出来。

另外，想要所有人都发挥作用，以前是比较容易的，在领导职能上比较容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑战就是所有人也是动态的。很多企业家对我说不太敢培养人，因为培养好了他就走了。但是人流动这件事情在今天是最正常的现象。这个怎么办？还有，我们说要有标准，标准能够让大家得以执行，但是今天技术与标准之间的转换也是一个非常大的调整。

所以，你就会发现传统职能的四个最重要的价值不能全部解决问题，它没有面对未来的能力，它可以把现在做好。如果我们想把现在做好就必须得做这四件事情，但光把现在做好不意味着你有未来。

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要面向未来，需要组织管理新的内涵，它们是：变革管理，知识管理，以及重塑领导力。

变革管理。在变革管理当中一个非常重要的核心部分，就是要有一个组织逻辑。我不知道在座的各位你们组织里面是一个什么样的逻辑，比如说你是不是认为你的公司把KPI完成了，就算是一个很好的安排？如果是这样，这个组织逻辑是有问题的，因为这个组织逻辑就是我们称之为不增长的逻辑，因为你只满足于完成已设定的目标。你必须让你的组织能力超越你的KPI，我们称之为增长型的组织惯性。之所以要去掉KPI的目的，不是在于说不要实现它，而是要求整个组织不能满足于已设定的目标。因为有很多动态情况出现，如果只是满足于已设定的目标，就会发现如果环境动态变化特别大的时候，组织没有能力去应对。

我相信在2017年都不会想到民营经济在2018年会遇到这么困难的情况，我们也从来没有想到中美贸易会影响到这样的程度，这些都是你不能预估的，如果用KPI的逻辑，今年就很难做了，因为所有的环境跟你设定KPI时的环境都不一样。但是一些企业今年的情况很好，原因就是在于他们是一个增长型的思维，不是一个KPI的思维。所以，在讲变革的时候，一定要记住，必须要有一个以发展为目的的思考逻辑，而不是一个稳定态的逻辑。稳定态的逻辑就是自己设定什么就是什么，但是环境不会是这样。

一个具有增长型思维的组织主要有三种表现：第一，整个组织的思考习惯是从外向内的，就是看市场、看顾客、回看自己，而不是从内向外看的；第二，在任何情况下都讨论增长，就是不断地问增长从哪里来；第三，鼓励内部去做创新，就是用以前不一样的工作方式来实现今年的目标。

变革管理的第一个要求，就是要有一个组织的逻辑。按照组织的增长型的思维惯性，你就能明白增长永远都在的。第一，没有什么行业增长到不能再增长。第二，没有企业大到不能再大。第三，没有哪个需求是被百分之百满足的。第四，没有什么企业能够真的保证自己永远不犯错误。客观地想这四件事情，你怎么能够不保持这个增长的逻辑呢？

我到一家公司当过总裁的时候，刚好全行业下滑，公司业绩也下滑，大家认为没有机会了。他们跟我说，因为行情下滑所以我们下滑，我说行情是什么？行情就是我们已经在里面的人做出来的那个东西，如果你不把自己放里面也就没有行情了，所以从此之后公司的人不可以讲行情。第二个就是一个好的经营就是行情好的时候你比行情更好，行情坏的时候你比行情坏得少，这才叫你懂经营。如果你完全都是靠行情的话，我们只能说是你运气的问题，跟你自己没有太大的关系。

这就是我们讲以发展为目的的变革逻辑，就是企业变革不是为了变而变，也不是为了调整人，而是为了发展。

变革是要有成本的。如果你想要做变革，第一件事情要让所有参与变革的人得到好处。有人说为了做变革，把成本降下来做变革。事实上，控制成本靠前面讲的控制和标准化，靠前面的计划，让资源和目标匹配，那个是调整成本的部分，变革是要耗成本的。

我们在讨论变革这个逻辑的时候，还要解决下一个问题，就是变革与稳定的关系，没有稳定也是不可能有变革的，因为稳定当中才会有绩效，稳定和绩效之间是有关联的。但是很多变革常常把大家折腾得受不了，但是忘了绩效所需要稳定性。我自己去企业的时候，变革动作是非常大的，三年里面有五次大的组织变革，管理层全部轮了一遍，但是我们恢复了增长和盈利，原因就在于无论怎么去做变革，绩效都是保持稳定的。也就是说，变革的时候让大家觉得增长了，发现业绩比之前更好，大家觉得得到了更多，这个时候大家会不断地拥护变革。

所以，第一，变革是为发展去做的，不是为别的目的去做的。如果变革不能带来新增长、带来新的机会，带来新的可能性，我建议你先别变。第二，在做变革的时候，一定要支付成本，如果没有为变革准备好成本，你也别变，因为你没有变革的空间。第三，变革最重要的是保持变革与稳定的关系，换个角度说，在变革中不能以变革作为理由不增长，不能以变革为理由亏损，不能以变革为理由下滑。

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今天的组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是今天很大的一个变化。比如说大家可能搞不懂，为什么亚马逊这么挣钱。

我们知道全世界在若干年期间世界500强排第一的是沃尔玛，沃尔玛的销售规模就有三万亿人民币左右，在全球开店，而且在零售业中利润率一直保持非常好，但是我们知道今天它的市值和规模都会被调整。

沃尔玛创曾经造了一套零售的知识系统：全球采购，成本要比别人低一个点；开架销售，它创造了会员店，创造了大型商超；以信息来驱动制造商和零售商高效响应系统。当沃尔玛创造了零售知识系统之后，沃尔玛成为全球最大的一家零售公司，而且影响全世界，从百货转化到超市，实现了一次零售革命。但现在，大家又从超市转向线上与线下融合。线上与线下融合这套知识系统谁提供的呢？亚马逊和7-11，你会发现这两家零售企业改变了整个零售行业的战略性竞争态势，所以我们看到沃尔玛在这一轮在发展当中就处于劣势了。

在讨论这个部分的时候，大家记住，今天很大的挑战就是知识成为了一个战略性的变量而不是生产性的变量，如果在你的企业中，没有一个我们称之为知识驱动的能力，知识与技术组合的能力，你今天可能没有新的机会，很多行业其实都是因为这个被调整，所谓重新定义其实就是用知识作为新的产业逻辑，用数据和信息作为新的产业逻辑，以技术手段作为新的产业逻辑。

知识管理是要有组织的知识积累，同时知识与技术、组织兼容。现在许多传统企业的形势还是很严峻的，因为你会看到无论是阿里还是腾讯，他们现在都在做一件事情，叫做用互联网技术赋能产业。

这是什么？这就是我们讲的技术与组织的兼容。有效的知识管理是什么？就是获取知识和运用知识要相辅相成，这个相辅相成就会形成一个叫做影响组织绩效的一种关系，也就是说你的组织绩效现在不是只来源于内部的管理，还来源于你对知识的获取和知识的运用这个能力够不够。

它是一个战略性的变量，我们要做的事情是帮助公司有一个“知识一体化”的格局。什么叫做知识一体化的格局呢？就是面对不确定性，能够综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括组织内部的个人与组织之间的权责利的分配。非常多的公司不太敢授权年轻人去做创新，原因就是内部的知识系统没有形成，所以总是怕他错，怕他错就没有办法创造新的可能性出来，因为新的可能性一定会在在我们可能没有关注到的领域当中被释放出来。

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第三个就是要重塑领导力。领导力这个概念很重要的是把所有人都要用好。

用人只有两种情况，一种情况就是他把事做好，一种情况就是他把事做不好。这个人把事做好了，你就一定要授权，做好的人如果你不授权他会觉得你不信任他，如果你坚持很久都不授权的话他会离开你。一个企业最可惜的是什么？就是会做事的人、把事情做好的人离开了，他离开你的原因都不是因为你给得不够，很大的原因是他发现你给他的信任不够，他想想还是找更信任他、让他发挥更充分的地方去。一个能够把事做好的人必须授权。

做不好也有两种情况，一种情况是不愿意做，一种情况是不会做。这两种情况我们的解决方案也是很明确的，如果他不愿意做，激励，不愿意做，如果激励到位还是愿意做的。还有一种是不会做，不会做就是给培训。目的是什么？目的就是全部人都做好。

作为领导者，你一定会遇到这三种人：会做的、不愿意做、愿意做不会做的，怎么把这三种人变好？就靠你的领导力，所以领导力就是：授权能力、激励能力和培训能力。

为什么要重塑领导力呢？就是因为我发现大家在运用领导力的时候，发生一些不该出现的错误。举个例子，特别会做的人得到的培训多，得到的激励多。培训多了之后，如果给的岗位不够，会使得这些有能力的人感受能力无法释放而离开。而不会做的人，常常得不到培训，越得不到培训，越不会做，这样反而让人力资源损伤。重塑领导力，我建议对这三个能力要有一个新的认识。

第一，先看授权做什么。我们做授权为什么如此得重要，原因就在于授权时能够锻炼人，能够培养人。培养人很重要的一个部分就是授权，就是你要让他去做，没有人可以通过学习就能够成长，一定是通过干才能成长。我们很多时候不能够培养人的原因就是因为你不能授权，中国大部分的家长都做得不好，原因就是我们从来不授权和信任孩子，从小到大都不信任他，从小到大都不授权，从小到大不是真心欣赏他，这个时候你的孩子是成长不起来的，唯有欣赏、授权、信任这个人才会成长。

授权时不是讨论你给他的权力，是讨论双方责任的共识。在组织管理里面犯的很大的错误被我称之为“自生自灭”，就是把他放岗位上，他自己能干就留下来，自己不能干就淘汰了。这在管理上是错误的，你一旦把他放在岗位上就要跟他一起工作，让他成长起来，为什么？最后的责任是你的，你的责任是用错人了，这个责任你逃不掉的。

第二个就是激励。激励这个概念就是使人更好、更愿意去工作。怎么让他们变得更加愿意去做事，要求把下面的事情做好。

一要让他知道重要性在哪里，在激励当中最核心的部分就是讨论重要性，就像我刚刚说90后我们比较难的地方，就在于他们对很多东西都看得不那么重要。70后、80后、60后是很容易被激励的，因为他们觉得很多东西都很重要，60后就觉得工作很重要，所以你只要告诉他说如果你不好好做就开除你，他就紧张了。但是对现在的年轻人说，如果你不好好做就开除你，他可能说：太好了我正想走，我自己下不了决心，你还推了我一把。所以重要性对于激励很重要，如果找不到重要性激励就不会有效。

二是可见度，激励是需要被别人看到的，不被看到是很难有激励的。我常常告诉大家，表扬要当众表扬，这样才会有效，因为这样做，可见度高。

三是公平感。有人说企业家已经很有钱了，我们给钱其实没有激励效果，但是改革开放四十年，如果要表彰一百位企业家，我们就用十块钱做  一个牌子给他他要不要？重不重要？重要。钱就是十块钱，盖章买个奖状。

大家要理解什么叫激励，很多时候做激励的时候你们忽略的是这三样东西，你没有把你的奖励做的让它变得很重要。

第三个就是培训。培训的部分我想我并不需要说太多的东西，我们都清楚地知道培训最重要的是什么，就是培养人，但是大家都说我培养接班人很难这件事情，我来告诉你我们要培养的是一组人不是培养一个人。你想培养一个人做接班人真的太难，但是如果培养一个组织系统就比较容易。我还要告诉大家培训不只是上课，所有的培训都要拿绩效检验，就是培训完了以后产出绩效，你就培训对了，如果培训完了以后还是没有绩效，说明你没有培训对。还要提醒大家的是，培训下属的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是现在大家能做的事情，你永远做不了重要的事情。

管理的基本职能，就是计划、组织、领导、控制，希望在这四个基础上还有变革管理、知识管理和重塑领导力，因为只有做到这些的时候，才能够真正做得到卓越的管理，否则你没有办法适应今天的变化。